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          曾昭霞:新服務造風者
          2017-08-01 15:10:04 點擊:

          曾昭霞:新服務造風者

           

          這個月剛剛好,曾昭霞的千千氏10歲了。

          十年這個時間刻度,對于一個處于互聯網浪潮中的中國企業,很有趣。它不算長,在以Web為中心的互聯網時代,十年河東、十年河西,門戶、網游、戶外電媒、垂直市場、搜索、電商各領風騷。而后的移動互聯網時代噠噠而來,用十年來衡量一個企業成長節奏卻嫌太慢。一個移動產品從亮相、到占領市場鋪開、再到受競品圍攻成為大眾品,大致只需要三年時間。更不用提現在飄在風口的創業公司們,時間已經壓縮到以月為單位。

          回到千千氏原來所處的盤發飾品行業,則是另一番滋味。

           

          長期以來,中國的盤發飾品行業,遠不及他們售賣的產品那么光彩奪目:服務和銷售混為一談,產品質量參差不齊,企業規模和管理小散亂,猶如現代商業洪流邊緣停滯的靜潭。當這種用新問題解決老問題的靜潭,遭遇電商、新零售等不斷更新的互聯網商業模式沖擊,年齡則成了它的枷鎖。

          曾昭霞的時間感明顯與同行們不同。他曾帶領手下的好色家、美女控,瘋子、二貨們,用不到5年的時間,創下年加盟店達1000多家,發展了近2000家門店,營業額破5億元的千千氏速度。

          但盤發飾品行業天花板并不因為曾昭霞的速度沖擊而消失;80、90后甚至00后新生代她經濟的消費升級,讓行業出現了消費斷層;線下商業功能開始出現效率化、服務化的結構轉變……這種消費終端的嬗變,是商業模式的進化,催生出了中國商業兩個時代的新舊交替。

          海爾張瑞敏曾說,沒有成功的企業,只有時代的企業。當時代的鏡頭不斷推進,許多企業會迷茫而暈頭轉向,也自然會有企業掌握了鏡頭感,從配角成長為主角。

          十年,千千氏又一次走到了關鍵節點。自2016年起,曾昭霞開啟了千千氏的復飛計劃;將千千氏全面轉型為互聯網化妝服務品牌,并用線下的新服務、線上的大數據、全產業鏈的生態化,為門店帶來了業績與流量1020倍的爆發。

          儼然,新千千氏已經是一個全新物種。講訴曾昭霞和他的千千氏,重點不是陳訴他的速度與激情。就像曾昭霞在采訪中頻頻提及的同頻,10歲的千千氏,是在以用戶思維回歸服務的方式,探索小業態如何在這個新舊交替的時代,探索生態化的方向,與獲得商業新紅利的方法。

           

           

          只有永遠的創業家

          坐落在廣州番禺區的天安番禺節能科技園,以其園區2000多家高科技公司,嚴苛的科技、創新入駐標準著稱。千千氏總部就在科技園的中軸線上。

          按照一般邏輯來講,一家以線下門店為基礎,主要從事時尚快造型的服務型公司,很難入駐到這個寸土寸金的科技園。千千氏的尖叫大廈,卻相當引人矚目。

          建筑也是有性格的。公司設計、裝修借鑒了硅谷風格,辦公室里的文化墻、箭頭等異形擺設品,直接寫明了作為老板的曾昭霞的人設關鍵詞。比如二貨、比如沒有一聲巨響,這個世界不會理睬你、比如好色家、美女控??瓷先ネ?。

          沒辦法,從小學到初中,曾昭霞都是孩子王,成績一直是第一名。唯一一次考了第二,擔心媽媽說我,不敢回家。他歸結自己性格是受母親影響的,遇到困難,普通人會下意識地想躲開,但曾昭霞會想迎難而上,怎么解決它。

          創辦千千氏之前,他做了一段時間酒類代理商,把目標市場定在了遼寧本溪。與當地經銷商合作切入市場后,他把大量促銷員派往超市、夜總會、酒樓,并給予高額開瓶費,還專門在下雨天派人上街送廣告傘。

          這個在當時南方市場很流行的營銷打法,首次被曾帶到本溪后,迅速席卷了當地整個酒業市場,一年之間,曾昭霞獲利70萬元。

          對市場的極度敏感與頭腦靈活,讓曾昭霞總有辦法出其不意去解決問題,這幾乎伴隨他整個創業過程。

          2007年,他從參與的12項投資中,挑中了千千氏去深耕。從功能上看,千千氏在美發、化妝品、美容等行業中,切出其中一塊,做飾品、盤發、化妝等快造型。但從市場上看,傳統的快造型行業與美團遭遇的餐飲館子類似,大多是以夫妻單店、非標化的產品與服務為主。同時,快造型行業蘊藏著大量以50、60、70后為主,她們對發飾、發型熱衷,又是消費主力。

          更重要的是,曾昭霞覺察到,快造型領域除產品之外的服務屬性,才是未來商業,特別是線下商業的核心——這在很大程度上也決定了千千氏在未來門店場景化、服務趨向用戶思維的走向。

          在體驗式服務概念還沒出現的2007年,若在千千氏做面部護理和盤發,可以一人服務,另一人半蹲在你身邊陪你聊天。在一次消費(發飾),長期免費(盤發)”的策略下,千千氏黏住了大量復購消費者。

          這些幾乎是如今千千氏門店標配的套路服務,卻在當時強買強賣、價格戰的業內刮起了一陣旋風。

          事實上,這種靠商業的敏感與直覺打造的時間差戰場,我們在現代商業中屢見不鮮。比如上世紀80年代中后期和90年代初期,盛行于全國各地的倒爺”;如今在一二線城市殺成紅海的項目,又發現了兩個藍海,一個叫出海,一個叫下鄉。曾昭霞在無意中遵循了這一規律,用降維打擊把行業屬性從零售業,扳到了服務業。

          不到5年,千千氏從幾個小門面,成長為了行業的領軍和標桿企業。

          有位常年研究千千氏與曾昭霞的業內人士表示,千千氏的成功主要歸因于曾昭霞膽子大,有賭性,敢于挑戰陳規,推出一系列眼花繚亂的營銷服務策略。

          從某種程度上講,有賭性是一種機會識別,更是一個創造過程。這種機會識別與創造,我們在網易丁磊養豬、做嚴選,奇虎360周鴻祎搞殺毒軟件等人和事上時常見到?;蛟S,這是一種通向成功的特質。

          如今的商業時代,爆款的生命周期越來越短,技術紅利開始消退。商人們已經很難依靠技術、專利等天然壁壘,成為一個典型意義上治企、守業的企業家。而千千氏所處的快造型行業服務屬性,更決定了它是一個小步快跑,不斷試錯迭代的行業。

          因此,如果你說曾昭霞是企業家,他是不認的。他自認是一個永遠在奔跑的創業者,或者更準確地說,一個創業家。

          關鍵的選擇是否存在?

          2007—2015年,千千氏開店速度跑在了全行業前面。在湖南懷化,曾昭霞在一個小小的縣級市,開出了近30家門店,開創了千千氏小區域高占有模式。

          就在大家研究千千氏成功經驗時,曾昭霞卻隱約發現有一絲不對。首要的表現是千千氏開店速度雖快,但整體關店率居高不下、營業額不增反降。

          問題出在哪里?包括曾昭霞在內所有人,都首先想到的是運營、培訓、激勵等內部管理方面出了問題。

          于是,他從美妝、時裝、零售等各個領域高薪聘請了大批高端人才,將千千氏改造成瀑布式組織結構。即在曾昭霞以下,設置多個平行團隊,每個團隊都有一套相同的職能部門,如招商、招聘、培訓、選址、拓展、運營等。通常由一個或多個團隊負責攻打”“守衛某一區域。這種人員組織、工作方式和軍隊非常相似。

          結果卻南轅北轍。管理方面,千千氏幾乎成了全行業的創新樣本;業績方面,仍沒有遏制住門店業績下滑的態勢——“個別加盟商開始上門鬧事、門店開始引進外來項目,高管員工們三五成群質疑公司的決定。

          最終,這些內部矛盾又會全都扎向千千氏掌門人曾昭霞。壓力如山,好在曾昭霞如激流,他想到的總是這個問題搞定了不更好嗎,這個問題解決了不是更牛嗎。

          內部解決不了的問題,曾昭霞換個思路,嘗試從外部來突破。

          曾昭霞去請教新零售高手、后來入職千千氏擔任總經理的郭玉寶。郭玉寶斬釘截鐵地說:曾總,你不轉型的話,千千氏必死!”后來郭玉寶有句名言將過去打得落花流水,將未來建設燦爛光明。

          其實,曾昭霞已經隱約意識到必須從盤發飾品生意里走出來。但接下來千千氏又要走向哪里?若走重渠道之路,千千氏很難與屈臣氏、金甲蟲等直接競爭;走產品之路,很難與美寶蓮、雅詩蘭黛等知名化妝品品牌抗衡;走化妝教育與培訓之路,很難敵得過市場上已經有的2000多所化妝類學校……

          市場部負責人鐘奕被他拉過來,一起搞市場調查。千千氏是為女性顧客服務的,那么就到女性顧客中間去。廣州100多個品牌的門店或專柜,成為曾昭霞的目的地。

          有次他們在A護膚品店試用產品,兩人故意分開以免引起懷疑。這時隔壁B護膚品店指著鐘奕,偷偷提醒A店店員說,小心,這個人經常來,還拍照,肯定不對勁。

          曾昭霞趕緊給鐘奕發短信,小心,你又被盯上了。不過,鐘奕一直在專心拍照,沒有看到短信,A店店員一直警惕地跟在他身后。

          眼看要尷尬了,曾昭霞趕緊拉著鐘奕買了數個產品,在店員的懷疑目光下趕往下一家……后來,鐘奕好長時間不敢逛街,覺得自己都快上各大專柜的黑名單了。他不得不派出公司的女員工、老婆、合作對象,輪換著試用產品、體驗服務,收集情報。

          遍布全國各地的市場調研全面展開,千千氏采訪和收集了近5千名消費者和經營者的真實數據,曾昭霞斷定,飾品已經不再是發型的必需品,傳統快造型紅利也因為消費群體的減少普遍下滑,而喜歡化淡妝,對妝容、化妝服務有需求的年輕女性越來越多。

          這個結果讓他既緊張又興奮。

          從本質上講,過去千千氏代表的快造型行業,屬于《有閑階級論》中的顯性消費領域。即以50、60、70后女性消費群體,她們希望通過飾品的輝煌、發型的繁雜彰顯自己的氣質。然而,隨著新生代消費者踏上舞臺,發飾造型行業顯著消費人群出現斷層。新中產、新工匠、新技術、新居住環境的紅利開始出現,消費者對自然、舒適甚至環保等,提升個人品味與情趣的消費升級占了市場主導地位。

          在未來的商業紅利模式中,以優衣庫、名創優品、尚品宅配、ZARA等為代表的極簡主義、設計風等產品型創新,抓住渠道優化基礎上的效率紅利開始流行;另一方面,千千氏倡導的單客復購經濟最大化也緊緊抓住了服務這一未來商業紅利風口,她經濟開始由濃妝,變成發型、面妝等整體的和諧與時尚化,也導致規模經濟開始轉向重服務、重客單價和復購率的單客經濟發展。

          曾昭霞抓住了一個核心邏輯。從渠道為王,到產品為王,再到銷售為王,其實一切改變必須要圍繞消費者。千千氏轉型新方向呼之欲出——針對現代女性不化妝,不出門的新訴求,提供一站式化妝服務,憑借千千氏的全國線下3000多家門店、2百多萬會員為入口和流量,以數萬名化妝師為人才壁壘和社群,將千千氏全面轉型為集服務、連鎖、定制、O2O、大數據等為一體的互聯網化妝服務連鎖品牌。

          千千氏終于找到了自己的新方向。而復盤千千氏轉型的困難節點,其實與很多企業一樣——找方向、做選擇、定戰略。

          無數個選擇的當前,卻只通向一個未來。目力窮盡處,難以看穿所有的岔路、歧途。誰也不能篤定地認為這一個選擇是將公司帶向坦途,還是不歸路。是否存在最優選擇,會不會有什么被忽略的致命盲點?

          事實上,轉型總與風險為伍,焦慮總與希望并行。

          六場戰爭

          千千氏轉型戰略方向已定,要執行落地,曾昭霞規劃了對自己、高管、員工、加盟商、消費者、同行的六場戰爭。

          六場戰爭中最重要的核心戰役,便是直面消費者。

          我們在千千氏門店看到一個有趣細節。當打開千千氏門店玻璃門時,這種原本只能敞開90度的門,在將門軸向內移動了10厘米左右后,可以打開接近180度。這就等于這兩扇門被打開90度時,可以作為廣告墻,180度時,便隱形到將門店與大街左右無障礙互通,提高入店效率和體驗。

          這些服務的細節生產力在千千氏門店中滿目皆是。比如,無論進店消費與否,都是一杯水送上;梳一個標準馬尾,要求光滑,呈45度,30秒完成;每個化妝臺上都貼有千千氏美妝的四大應用場景,縮減用戶選擇時間。

          服務的標準化與細節化,承載的是千千氏的過去,而以四大應用場景為基礎的新服務,才是現在和未來千千氏核心模式的入口。

          曾昭霞的新服務,又大致可以被拆分為消費場景搭建、用戶參與產品定制、門店升級等三個方面。

          為了跟美容院等行業區分,曾昭霞將千千氏的化妝瞄準兩大痛點:場景化的自然妝容,迎合年輕時尚消費群體;快速、低價、簡單的護膚,順應消費習慣的改變。在這個基礎上,曾昭霞為消費者設計了四大妝面常用應用場景:上班、約會、逛街、派對,讓消費者化得自然、美得自信。

          圍繞這些場景,曾昭霞與國際一線化妝品牌制造商、韓日時尚造型公司等合作,緊跟潮流趨勢和本地化需求,設計、研發了緊致、美白等多個系列的產品與妝容。

          同時,曾昭霞在線下培養了100多位1845VIP粉絲用戶,這些用戶會優先免費體驗開發產品,2個月3輪試用,千千氏會有專人負責跟蹤用戶反饋的信息,調整產品配方。達到最佳方案后,曾昭霞會以線下直營店作為試驗田,上線最新產品,公測產品效果。

          場景化,讓千千氏聚焦到從單純的化妝,提升到為用戶提供一整套的面容解決方案;用戶參與研發的ODM制度,讓產品上市之前就積累了一定量的消費群,并能緊跟消費訴求制定一系列生產、上市方案,減小試錯成本。

          正是這種類似于網易嚴選的產品解決方案,讓千千氏的化妝類SKU迅速突破70多個,飾品SKU突破180多個,并能保持每3個月上一套新品的更新節奏。

          有了產品作為基礎保證,曾昭霞開始對門店大刀闊斧。首要的一刀,便是將之前盤發飾品為主的店陳模式,改成彩妝60%、貨品30%、飾品10%的店陳布局。同時,在試驗田內,曾昭霞進行了一系列產品、服務等標準化輸出試驗。

          比如,曾昭霞針對千千氏90后、95后員工不斷增多,但化妝手法較生硬的問題,研發了一款化妝儀,這臺儀器可以在510分鐘內,幫助用戶進行面部基礎護理,且手法好過一般員工。于是,迅速被復制到全國加盟店中。

          從原來的重服務、重銷售,到如今的新服務、重產品、重體驗,千千氏以用戶思維回歸服務,曾昭霞開玩笑說,員工說1+1=2,我覺得不對,消費者說1+1=3,我都覺得對。

           

          新紅利時代

          幾個數據可以為千千氏的轉型下個注腳——201679日廣州疊彩園店服務升級,第一月銷售超過16萬元;同年,云南保山店在轉型后,19平方米的門面,月均銷售額從4萬元增長到20多萬元。而眾多業內專家表示,千千氏的這種轉型,在未來三四十平方米的單店,可以創造50萬~70萬元,甚至更高的業績。

          千千氏徹底與盤發飾品行業的舊模式切割成功,而轉型為互聯網化妝服務品牌。

          把千千氏放到整個中國商界傳統企業轉型探索的大維度下審視,無疑更有價值。

          如前文所述,商業紅利的變化,讓曾經的房地產、制造業這些市場寵兒,慢慢形成了以TMT(互聯網科技、媒體、通信)消費和商業服務領域為頭部陣營的市場主體?;ヂ摼W+、中產階級崛起、年輕一代消費行為改變,讓企業的時間屬性進一步加快,舊商業模式的邊際效益遞減。

          如萬達百貨,在依靠規模效應的賣場式服務被電商挾持后,陷入增長瓶頸。之后,萬達百貨升級為萬達茂,引入美食、電影等場景化體驗內容,將用戶黏在了線下。

          又比如社交軟件陌陌。曾經憑借陌生人社交屬性,在流量紅利下,陌陌用戶數破億,月活4千多萬。在流量天花板來臨時,陌陌緊急轉移到短視頻、直播等領域,通過賦予社交內容紅利,讓陌陌迎來了二次爆發。

          顯然,曾昭霞已經意識到,在這種新舊紅利的交替之際,企業生死攸關的轉型,已經不能僅僅是嘗試進更好的商場,更好的形象,更好的產品等門面功夫。

          在千千氏門店革命背后,暗合著化妝服務品類的風口。

          企業都希望捕捉到風口。因為風口能為企業聚集勢能。更重要的是,風口代表了商業未來的方向以及企業可能獲取的新紅利。

          類比來講,共享經濟的代表滴滴打車,通過對傳統打車服務的優化,不僅激活了閑置資源,也用超預期的服務和口碑傳播,完成了對傳統出行的彎道超越。

          回到千千氏。由于傳統的快造型,化妝品制造端的過剩,導致化妝品類同質化嚴重,而如果僅靠產品,很難在溢價的基礎上,做成戰略和文化。而在產品基礎上疊加的服務,才是同質化時代,最大的差異化。

          曾昭霞希望在千千氏門店做出超預期的服務,并讓這種服務基于社群的口碑傳播。這種門店服務的進化,不僅將流量經濟,轉化為以粉絲為中心的單客經濟,并可以通過社群經營、達人效應及品牌傳播提高復購率,實現單客復購最大化。

          新服務帶來紅利,同樣有廣闊的想象空間。

          在線下,通過垂直化的門店服務,千千氏可以積累海量渠道和用戶,進而可以與大數據、會員等形式結合,形成新的變現渠道。甚至會成為現在彩妝品牌的新通路。其次,曾昭霞將化妝師鎖定為門店的員工以及海量的化妝學校,并基于他們構建化妝達人社群。第三,是類金融。在千千氏內部形成投資基金,幫助達人甚至員工開店。最后,在前三者基礎上,千千氏將分離各個品牌,基于化妝師社群做裂變,根據人群的痛點做產品。

          新服務紅利的提出,讓千千氏每次加盟大會的場面異?;鸨?,在眾多加盟商中,不乏許多化妝品行業CS渠道、服裝行業、美容行業渠道的大型代理商。

          新服務為千千氏鏈接起現實世界方方面面的商業模式。圍繞消費者需求,曾昭霞找到了獨屬自己的移軌創新之路。

          關于未來的AllIn

          曾昭霞帶領千千氏一路橫沖直撞。從最初的模仿對象流行美,到不斷擁現的王國安的韓后、樊文花的面膜,再到金甲蟲、屈臣氏……無論是渠道為王還是產品至上的各路同行或者跨界的友商,你很難再為千千氏找到一個對標對象。

          千千氏還在不斷進化。

          2017620日,曾昭霞在四川成都召開了全國加盟商大會,推出了云蜜之家”App。這款2B的店鋪精細化管理、運營產品,直接將千千氏推到了大數據、全渠道的前沿陣地。

          基于千千氏加盟店、直營店、托管店和千城萬店計劃中涵蓋的100多萬會員體系,云蜜之家在店員服務頁面,除提供打卡、考勤等基礎服務外,可以對店員服務水平、技術環節進行精細化管理。同時,通過二維碼將門店與用戶微信綁定的方式,可以讓店員對用戶月收入、職業、皮膚狀況、到店情況等進行精準管理。

          比如,對于用戶管理,云蜜之家可以記錄某個用戶的生日,和是早上8點到店,還是晚上6點到店,從而為店員要約、回訪、推送祝福和產品信息做出參考。

          此外,在商學院模塊,云蜜之家提供了諸多化妝課程,可以讓新員工利用碎片化時間,完成從初級到高級等不同階段的技能培訓,提高了人才培養效率。并且在此基礎上,針對化妝服務的KOL效應,千千氏也會針對性地打造網紅門店和網紅店員,培養自己的樊文花、王國安。

          從經營用戶,到經營數據,云蜜之家連接的更是千千氏的線下與線上的融合。

          在線上微信、App等渠道的基礎上,千千氏以千媛會會員體系,構建了一條完整的社群電商產業鏈條。線上除提供彩妝、護膚信息,千千氏還開發了化妝工具、口紅等針對消費者的增值工具,并與一條、卷皮等垂直媒體合作,推出與線下產品區隔和互補的線上品牌,以及在App上上線了以親子、化妝、處理婆媳關系等為內容的直播視頻。

          再通過與康美、湯臣甚至基金公司異業聯盟,千千氏可為會員提供美容養顏、奢侈品保養等服務。同時,也以這類服務實現了線上的流量變現。

          甚至,線上流量的開發,直接推動了千千氏門店線下門店與業績的增長。比如,觀察某個區域化妝品銷量較好,千千氏可以針對性地在這個區域開店;對某位用戶消費行為畫像,可以用大數據挖掘銷售路徑,分析是向其推送2000元、3000元還是10000元的產品組合,哪個更能達成交易。

          門店精細化管理+社群電商+內容化產品+大數據挖掘,曾昭霞事實上是在圍繞消費者織一張生態網,而這張網,便是融合了新零售”“新制造”“新技術新服務。 千千氏目前已經在這條新賽道上全速奔跑,基于不化妝,不出門消費場景,致力于打造千千氏出門生態,布局包含線下千城萬店、線上社群運營,打造一家集社群、服務、定制、連鎖、大數據、電商及類金融于一身的互聯網基因的生態型公司。

          我們或許有無數的方式可以成長為時代的企業,在新舊紅利更迭,商業模式不斷演化的時代,以創業者的姿態保持奔跑,便是與時代的同頻。而曾昭霞用AllIn心態,嘗試的千千氏新服務方程組,為未來提供了一個可能的解。

           

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